Molte aziende hanno smesso di produrre innovazione radicale. Non per mancanza di talento, di risorse o di tecnologia ma per un motivo molto più banale: hanno chiuso le persone in caselle, e dentro le caselle non si innova.

È un meccanismo che si è installato nella cultura aziendale, e in particolare in quella tecnica, con tale naturalezza che molti non lo percepiscono nemmeno più come un problema. Eppure lo è, e profondamente. Perché contraddice esattamente le condizioni che, settant’anni fa, in un altro pezzo d’Italia, avevano permesso uno dei più straordinari episodi di innovazione del Novecento europeo.

Quando ingegneri e poeti mangiavano alla stessa mensa

A Ivrea, negli anni Cinquanta e nei primi Sessanta, Adriano Olivetti aveva costruito qualcosa che oggi sembra incomprensibile a chi è cresciuto nelle organizzazioni a matrice. In azienda lavoravano fianco a fianco ingegneri elettronici, fisici, matematici, ma anche scrittori come Paolo Volponi, poeti come Franco Fortini, sociologi come Franco Ferrarotti, designer come Ettore Sottsass, urbanisti, psicologi, filosofi. Non erano consulenti chiamati per un progetto. Erano dipendenti, con un ruolo riconosciuto nella vita produttiva dell’azienda.

Nel laboratorio di ricerca elettronica di Barbaricina, vicino Pisa, il giovane Mario Tchou guidava il gruppo che avrebbe progettato l’Elea 9003, uno dei primi calcolatori al mondo interamente a transistor. Tchou e Olivetti si parlavano di tecnica, ma anche di filosofia, di organizzazione del lavoro, di estetica. Sottsass disegnava la macchina come fosse architettura, e quel calcolatore — oggi conservato in parte al Museo della Scienza e della Tecnologia di Milano — era contemporaneamente un capolavoro ingegneristico e un manifesto culturale.

Pochi anni dopo, nel 1965, da quella stessa cultura sarebbe nata la Programma 101: il primo calcolatore personale della storia, undici anni prima di Apple. Pier Giorgio Perotto, con un piccolo gruppo che includeva il giovanissimo Gastone Garziera — che ho avuto la fortuna di conoscere personalmente — e Giovanni De Sandre, lo aveva sviluppato quasi clandestinamente, dopo che Olivetti era stata costretta a cedere la divisione elettronica alla General Electric. Aveva potuto farlo perché in quell’azienda era ancora vivo un modo di pensare in cui la categoria “elettronica” non era una casella separata da “meccanica di precisione”, e il calcolatore non era un oggetto tecnico ma anche un oggetto culturale, sociale, estetico.

Si tende a leggere quella stagione come un miracolo italiano irripetibile. Ma il miracolo non era tanto il talento individuale — di talento ne abbiamo ancora — quanto la struttura culturale che permetteva al talento di muoversi fra discipline, non dentro una sola.

L’etichetta come strumento di controllo

Quella struttura, in Italia, è stata progressivamente smontata. Il processo è ben documentato dalla storiografia organizzativa: a partire dagli anni Ottanta, e con accelerazione negli anni Duemila, le aziende tecnologiche italiane hanno adottato modelli manageriali importati che richiedono una segmentazione fine delle competenze. Ogni persona deve stare in una casella. Ogni casella deve avere indicatori misurabili. Ogni indicatore deve essere riconducibile a un responsabile.

Il motivo non è cattiveria, è gestione. Una persona “specialista verticale” è facile da valutare, da posizionare nell’organigramma, da sostituire se serve. Una persona con cultura ampia è ingestibile per il moderno ufficio Risorse Umane: dove la metti? Su quali obiettivi la misuri? Come la confronti con i pari, se non ha pari?

Il prezzo di questa gestibilità è enorme, ma quasi invisibile, perché si paga in cose che non accadono. Non si vedono le innovazioni che non nascono perché il tecnico bravo non parla mai con il designer, il programmatore con il linguista, l’ingegnere con il sociologo. Non si vedono le intuizioni che non maturano perché chi le avrebbe avute viene rimproverato di “uscire dal suo ambito”. Non si vedono le persone con sguardo ampio che, dopo qualche anno di etichetta stretta, si rassegnano e diventano specialisti monodimensionali — oppure se ne vanno.

C'è anche un aspetto più sottile. L’interdisciplinarità funziona solo se chi sta sopra di te è disposto ad ammettere di non capire tutto, e si fida della cultura condivisa. Adriano Olivetti leggeva Mounier e Simone Weil e sapeva di meccanica. Mario Tchou aveva una formazione in elettrotecnica e una sensibilità filosofica notevole. Oggi accade spesso il contrario: il dirigente che ti chiede di restare nella tua casella lo fa anche perché fuori da quella casella non ha strumenti per valutarti, ed è più rassicurante delegare l’etichetta che riconoscerlo.

Cosa stiamo perdendo, adesso

Si potrebbe pensare che questo sia un dibattito accademico, o nostalgico. Non lo è. Le tecnologie più trasformative del nostro tempo — l’intelligenza artificiale generativa, le biotecnologie, le tecnologie ambientali — sono per loro natura interdisciplinari. L’AI non è un problema informatico: è contemporaneamente un problema matematico, linguistico, filosofico, giuridico, economico, sociale. Chi la sviluppa senza capirne le implicazioni cognitive ed etiche produce strumenti pericolosi. Chi la valuta senza capirne i fondamenti tecnici produce regolamenti inutili. Chi la racconta senza conoscere né l’una né l’altra cosa produce fuffa.

Il tipo di persona che servirebbe oggi è esattamente quello che Olivetti chiamava uomo di cultura tecnica: non il tuttologo superficiale, non il generalista che sfiora le discipline senza padroneggiarne nessuna, ma chi conosce profondamente un mestiere e legge seriamente in altri campi — non come hobby, ma come metodo di lavoro. È una figura che la formazione italiana ha smesso di produrre con sistematicità, e che le aziende italiane hanno smesso di assumere, perché non sa rispondere alla domanda “qual è il tuo profilo?”.

Una scommessa altoatesina

L’Alto Adige ha qualcosa che pochi territori italiani possiedono ancora: una tradizione di formazione tecnica seria, radicata nelle scuole professionali, nella libera università di Bolzano, nel tessuto delle imprese famigliari che hanno mantenuto un legame diretto fra produzione e cultura del fare. Non è poco. È, anzi, una delle poche basi su cui si potrebbe sperimentare qualcosa di analogo a quello che Ivrea fu negli anni Cinquanta — non riproducendo Olivetti, che è impossibile e sarebbe nostalgico, ma costruendo per il presente le condizioni che allora resero possibile l’innovazione radicale.

Significherebbe, in concreto, cose molto poco glamour: percorsi formativi che mescolano davvero discipline tecniche e umanistiche invece di accostarle in moduli separati; aziende che assumono non solo profili a casella ma anche persone a vocazione ampia, e accettano la fatica gestionale che ne deriva; istituzioni culturali e tecnologiche che dialogano stabilmente, non solo nei convegni. Significherebbe, soprattutto, smettere di considerare l’etichetta professionale come la verità ultima sulla competenza di una persona.

È una battaglia culturale, prima che organizzativa. Si combatte ogni volta che qualcuno, dentro un’azienda o un’istituzione, si rifiuta di restare nella casella che gli è stata assegnata e parla di ciò di cui sa parlare anche se non era previsto dal suo job title. Si combatte ogni volta che un dirigente, invece di riportare quella persona all’ordine, si chiede se per caso non stia indicando qualcosa che la struttura non vede. Si combatte, in definitiva, ricordandosi che l’innovazione non nasce dagli organigrammi, ma da quel disordine culturale fertile che gli organigrammi, oggi, sono progettati per impedire.

Forse è proprio per questo che ci ricordiamo ancora di Ivrea, settant’anni dopo. Non perché fosse perfetta. Perché era disordinata nel modo giusto.