Als wir im Oktober 2002 den Verbund der Aktionäre der Südtiroler Sparkasse gegründet haben, war unser vorderstes Ziel, die „Unabhängigkeit der Sparkasse abzusichern“. Damals war die stark expandierende Banca Popolare di Lodi in das Gesellschaftskapital der Sparkasse eingestiegen und die Stiftung war gesetzlich dazu verpflichtet, die Mehrheit am Bankinstitut abzugeben. Es war die Idee, durch die Bündelung von Privat-Aktionären der Südtiroler Sparkasse, die Unabhängigkeit der Regionalbank zusammen mit der Stiftung weiter zu garantieren. Rund 350 Aktionäre mit über 3 Prozent des Gesellschaftskapitals hatten sich der Initiative angeschlossen.
Durch das Verhandlungsgeschick der Spitze der Sparkassen-Stiftung in Rom und durch die Schwierigkeiten der Banca Popolare di Lodi wurde es für die Stiftung später wieder möglich, die Mehrheit an der Südtiroler Sparkasse zurückzukaufen.
Die Sparkasse war somit wieder in ruhigen Gewässern – scheinbar.

Uns war alsbald klar, dass es in Zukunft durchaus wiederum zu neuen Vorgaben bezüglich der italienischen Banken-Stiftungen kommen könnte und dass somit langfristig die Unabhängigkeit der Sparkasse nur dann garantiert sein wird, wenn die Bank ein fortschrittliches Führungsmodell besitzt, wirtschaftlich bestens da steht, kosteneffizient arbeitet und den Kunden ins absolute Zentrum seiner Tätigkeit setzt.
Bei einem Blick in die Bilanz der Südtiroler Sparkasse kehrte dann auch alsbald Ernüchterung ein – zwar war die Bank in dieser Zeit noch sehr solide finanziert, die Kostenstruktur konnte dem Vergleich mit anderen führenden Regionalbanken allerdings nicht standhalten.
Und auch das Führungsmodell der Bank, mit einem operativen Verwaltungsrat bestehend aus fähigen Freiberuflern und Unternehmern allerdings ohne spezifisches Banking-Knowhow, betrachteten wir kritisch. Schon in der Hauptversammlung von 2003 haben Vertreter des Verbunds einen operativen und autonomen Vorstand bestehend aus Bank-Profis propagiert, der periodisch durch einen qualifizierten Aufsichtsrat als Kontrollorgan überwacht wird.
In den vergangenen 13 Jahren fanden unsere Anrufe diesbezüglich allerdings kein Gehör - und auch über den uns zugeteilten Sitz im Verwaltungsrat konnten wir sehr wenig bewegen.

Die strukturellen Probleme blieben bestehen. Denn die Kostenstruktur der Sparkasse  wurde nur zaghaft adressiert und die Sparkassen-Spitze entschloss sich hingegen für eine sogenannte „Vorwärts-Strategie“ – eine territoriale Expansion der Südtiroler Sparkasse mit einhergehender Erweiterung des Kreditvolumens (sei es lokal als auch auswärts).
Mitten in dieser Expansion erreichte uns dann die Wirtschaftskrise und die Defizite im Risiko-Management der Sparkasse wurden nun offensichtlich.  
Heute beklagen wir horrende Verluste und die Aktionäre werden auf eine neuerliche Kapitalerhöhung eingeschworen – Kostenstruktur und Führungsmodell haben sich aber kaum verändert, ein Neuanfang bleibt bis dato also aus.
Die Verunsicherung und der Vertrauensverlust von Kunden und Aktionären ist verständlicherweise groß. Vertrauen ist aber die Basis einer jeden Dienstleistung, das gilt besonders für das altehrwürdige Bankgeschäft.

Nun, wie gewinnt man das Vertrauen zurück?
So genau wissen wir das auch nicht – man könnte aber mit einer offenen und transparenten Analyse der Ursachen für die aktuelle Situation beginnen.
Und vielleicht könnte man parallel dazu ein neues Führungsmodell entwerfen, das den Neuanfang versinnbildlicht und das es ermöglicht, die Schwächen der Sparkasse schnell und effizient zu adressieren.
Das Bankgeschäft ist schwierig geworden – niedrige Zinsen und erhöhte Reglementierung aus Rom und Frankfurt lassen für die Zukunft wenig gutes Erwarten.
Auch deshalb kann die Bank in Zukunft nicht mehr durch einen Großteils „neben-beruflichen“ Verwaltungsrat geleitet werden. Das Modell „erstklassiger operativer Vorstand und Aufsichtsrat“ ist bei anderen Regionalbanken nachweislich erfolgreich. Gibt es eine Garantie, dass dies für die Sparkasse genauso funktioniert? Leider nein. Kann es die aktuelle Situation verbessern? Vielleicht ja.
Und ganz schnell muss man auch den Dienst am Kunden wieder ins Zentrum der Aufmerksamkeit stellen.

Aber was will der Kunde?
Andere erfolgreiche Banken propagieren diesbezüglich: Kompetente und sehr persönliche Beratung, Verlässlichkeit und schnelle Entscheidungen.

Wie erreicht man das?
Indem man Mitarbeiter intensiv und mit Qualität schult, Prozesse durch Technologie vereinfacht und die Entscheidungen und die Verantwortung hin zum vorbereiteten Mitarbeiter dezentralisiert. Das Ganze gepaart man mit einer Prise Bescheidenheit.

Ob das für die weitere Unabhängigkeit der Sparkasse ausreicht?
Wir wissen es nicht.
Denn die Behörde in Rom hat der Südtiroler Sparkasse-Stiftung heuer relativ zügig die Verpflichtung abgerungen, die Mehrheit der Bank in den nächsten Jahren abzugeben. Somit hat sich die Tür für einen Einstieg eines strategischen Partners weit aufgetan – und dieser Partner könnte für seinen Einstieg wohl das „Kommando“ beanspruchen.

Was bleibt nun den Kleinaktionären übrig?
Sich ganz legitim über die Misswirtschaft und den damit verbundenen erheblichen Wertverlust der Aktien zu ärgern.
Abzuwarten wie die aktuelle Sparkasse-Spitze und die Stiftung die unglückliche Vergangenheit im Detail aufarbeitet und welchen „neuen Strategieplan“ sie für die anstehende „Kapitalerhöhung“ präsentiert. Denn der Strategieplan vom Herbst 2014 ist wohl durch die Vorkommnisse der letzten Monate mehr als überholt.
Zu hoffen, dass es endlich zum sprichwörtlichen „Neuanfang“ kommt – wohlwissend dass es dafür vielleicht auch bereits zu spät sein könnte.

Ach ja, und eines noch:
Dafür zu sorgen, dass der fehlende Kommunikations-Anschluss hin zu allen Privat-Aktionären schnellstens wiederhergestellt wird!

Für den Vorstand des Verbundes der Aktionäre Südtiroler Sparkasse,
im Auftrag,
Alexander Pichler